Tus hoteles ofrecen una buena experiencia y consiguen que una gran mayoría de sus huéspedes se marche satisfecha. Sin embargo, toda esa satisfacción no siempre termina reflejándose en la reputación de los hoteles. Entre una buena experiencia y una buena reputación existe un recorrido en el que una parte de ese valor puede perderse:
EXPERIENCIA → SATISFACCIÓN → OPINIÓN → RESEÑA → REPUTACIÓN
Tus hoteles ya hacen muchas cosas bien. El reto es conseguir que una mayor proporción de esa satisfacción tenga también una expresión pública y contribuya a construir su reputación.
La reputación empieza mucho antes de la reseña
Cuando hablamos de reputación hotelera solemos mirar primero lo que resulta visible: puntuaciones, volumen de reseñas, comentarios publicados, evolución de las valoraciones o posición respecto a otros establecimientos. Pero la reputación empieza antes. Empieza en la experiencia.
Cada estancia genera percepciones. Esas percepciones construyen una opinión y, en algunos casos, esa opinión termina convirtiéndose en una reseña. El problema es que ese recorrido no sucede de forma automática. Un huésped puede marcharse muy satisfecho y no compartir nunca su experiencia. También puede vivir una incidencia que el hotel desconoce y expresarla públicamente cuando la estancia ya ha terminado.
En ambos casos la experiencia ha ocurrido y la opinión existe. Lo que cambia es qué sucede después con ella. Por eso, gestionar la reputación no consiste únicamente en responder reseñas o vigilar puntuaciones. Consiste también en trabajar sobre el recorrido que conecta la experiencia real del huésped con la reputación que finalmente representa al hotel.
Escuchar al huésped cuando todavía podemos hacer algo
El momento en el que conocemos la opinión del huésped importa.
Cuando el huésped continúa en el establecimiento todavía existe una relación abierta y capacidad de actuar. Una fricción detectada a tiempo puede analizarse, atenderse y, en muchos casos, resolverse.
La misma incidencia descubierta días después en una reseña sigue aportando información valiosa, pero el escenario es distinto. Podemos responder, aprender y tomar decisiones para futuras estancias, pero ya no podemos intervenir de la misma manera sobre la experiencia que originó esa opinión. Escuchar durante la estancia no sirve únicamente para detectar problemas. También permite conocer qué está generando satisfacción. Y eso tiene un valor enorme. Si sabemos qué experiencias funcionan especialmente bien, podemos comprender mejor dónde se está generando valor y crear oportunidades para que el huésped pueda expresar voluntariamente su opinión.
No se trata de seleccionar quién puede opinar ni de condicionar lo que debe decir. Se trata de ofrecer oportunidades de escucha, reducir fricciones y conseguir que el feedback llegue cuando todavía puede convertirse en acción.
Más reseñas: objetivo sí, estrategia no
Conseguir más reseñas puede ser un objetivo. Pero por sí solo no define una estrategia de reputación. Dos hoteles de una misma cadena pueden tener necesidades completamente diferentes.
Esa diversidad se reconoce fácilmente en la propia Costa del Sol: conviven establecimientos urbanos, vacacionales, resorts y hoteles de distintas categorías, tamaños y perfiles de demanda. Pretender que todos trabajen su reputación de la misma manera tendría poco sentido.
Uno puede presentar una posición sólida en Booking y tener margen de desarrollo en Google. Otro puede disponer de un volumen importante de opiniones, pero encontrarse en un punto en el que una pequeña mejora de valoración resulte especialmente relevante. Otro puede necesitar comprender mejor determinados comentarios antes de decidir dónde actuar.
Por eso conviene empezar con preguntas más precisas:
¿Qué queremos mejorar? ¿Dónde? ¿Desde qué situación partimos? ¿Qué oportunidad existe? ¿Qué impacto tendría conseguirlo?
El diagnóstico permite evitar una de las tentaciones más habituales: aplicar exactamente la misma acción a hoteles que parten de realidades distintas. El objetivo deja entonces de ser simplemente conseguir más reseñas y pasa a ser gestionar de forma intencionada el recorrido entre experiencia, satisfacción y reputación.
De la oportunidad a la reputación
En Akamai Estrategia este recorrido se estructura mediante una metodología propia denominada OTC: Oportunidad, Transferencia y Capitalización.
La Oportunidad nace con cada estancia. Cada huésped genera una experiencia y, con ella, una opinión potencial. Cuando la estancia termina sin haber conocido esa opinión, una parte de esa información desaparece.
La Transferencia consiste en convertir esa opinión en acción. Una insatisfacción conocida mientras todavía existe relación con el huésped puede llegar al hotel a tiempo para actuar. Del mismo modo, un huésped satisfecho puede, si así lo desea, compartir voluntariamente su experiencia en aquellas plataformas en las que otros viajeros buscan información y toman decisiones.
La Capitalización llega cuando una experiencia satisfactoria adquiere una expresión pública mediante una reseña auténtica. Parte del valor generado durante la estancia pasa entonces a contribuir también a la reputación del hotel.
No se trata de fabricar una reputación diferente de la realidad. Se trata de conseguir que la reputación refleje mejor la experiencia que realmente ofrecen nuestros hoteles.
Del cuadro de mando a la operativa
Hoy disponemos de herramientas excelentes para monitorizar reseñas, agregar opiniones, analizar comentarios, detectar tendencias, comparar establecimientos o construir cuadros de mando.
Para los hoteles de la Costa del Sol, que operan en un destino con una elevada exposición a mercados nacionales e internacionales, esa capacidad de lectura es especialmente útil. Pero el dato adquiere verdadero valor cuando se traduce en decisiones aplicadas a cada establecimiento. Toda esa información es útil. Pero conocer lo que ocurre no provoca por sí solo que las cosas cambien.
Entre detectar una oportunidad y conseguir una mejora existe trabajo: analizar, priorizar, decidir dónde actuar, diseñar acciones, implantarlas, medir su funcionamiento y optimizarlas.
Una herramienta puede ayudarnos a entender qué está ocurriendo. La gestión comienza cuando esa información se convierte en decisiones y esas decisiones se llevan a la operativa real del hotel.
Por eso la tecnología y el servicio cumplen funciones diferentes. La primera facilita información y escala determinados procesos. El segundo convierte esa información en trabajo aplicado y continuado.
Primero experiencia. Después reputación.
Ninguna estrategia de reputación puede sustituir de forma sostenible una experiencia deficiente. El punto de partida siempre debe ser una experiencia capaz de generar satisfacción. Pero precisamente por eso, los hoteles que ya hacen muchas cosas bien tienen una oportunidad especialmente interesante: conseguir que una mayor proporción del valor que generan cada día no desaparezca cuando el huésped termina su estancia.
En un destino consolidado como la Costa del Sol, mejorar la reputación no tiene por qué significar corregir una mala experiencia. Muchas veces significa conseguir que todo lo bueno que ya ocurre dentro del hotel tenga una representación pública más completa.
Escuchar mejor. Hacerlo en el momento adecuado. Detectar oportunidades. Actuar cuando todavía existe capacidad para hacerlo. Facilitar que los huéspedes puedan expresar voluntariamente su experiencia. Medir qué ocurre y seguir optimizando. Porque una buena valoración puede indicar que el hotel está haciendo muchas cosas bien. La pregunta es si su reputación está reflejando todo ese valor.
La satisfacción es un activo. La reputación es su expresión pública.
Sobre Akamai Estrategia
Akamai Estrategia presta un servicio especializado en reputación hotelera. Trabaja con hoteles y cadenas hoteleras analizando su reputación, identificando oportunidades e implantando y optimizando acciones para convertir una mayor proporción de la satisfacción real de sus huéspedes en feedback, reseñas de valor y reputación.
Akamai no entrega una estrategia para que después el hotel tenga que ponerla en marcha. Trabaja con el hotel para que la mejora ocurra.
